Les 10 grandes clés de la gestion de projets

La gestion de projets en entreprise est intimement liée à l’industrialisation du logiciel et la mise en place d’une démarche qualité professionnalisante dans l’entreprise.

Maurice Lavoux, formateur ORSYS, développe les 10 grandes clés de la gestion de projets.

  1. Le cadrage est primordial : la moitié des projets dérivent par manque de cadrage, lié le plus souvent à une mauvaise analyse du périmètre dans lequel le projet s’inscrit.
  2. Les sponsors doivent être engagés. La communication active de ces derniers est une des clés de la mobilisation des acteurs du projet.
  3. L’expression des besoins doit être centrée sur le métier. Il ne faut donc pas se précipiter sur les solutions techniques. Dans le cas de projets à forte incertitude ou fort investissement, il convient d’évaluer différents scénarii qu’ils soient fonctionnels, organisationnels, humains, techniques ou encore économiques destinés à mieux apprécier la faisabilité avant toute prise de décision. En outre, la priorisation des fonctions est indispensable lorsque les coûts et/ou délais sont contraints.
  4. Les stratégies de développement et de pilotage du cycle de vie des projets doivent être construites avec pragmatisme et selon le contexte, sans céder à l’effet de mode. Ainsi il ne sera pas rare au sein d’un même projet de voir cohabiter des cycles de vie gérés selon les méthodes agiles telles Scrum, tandis que d’autres seront gérés de façon plus traditionnelle, en cascade.
  5. Il est indispensable de respecter des verrouillages avec les métiers,  à la fin de la rédaction du cahier des charges et des spécifications fonctionnelles détaillées, ceci afin de limiter les retours en arrière. Pour cela le MOA doit savoir s’entourer des compétences qui lui permettront de rendre des validations formelles.
  6. L’un des pires ennemis de la gestion de projet est l’absence de visibilité aussi appelée effet tunnel. Le projet doit ainsi être loti de points de contrôle afin d’éviter les non-dits ou tout risque d’incompréhension.
  7. L’anticipation doit être clé : si le consommé (réellement passé) est indispensable car il permettra d’apprécier le coût du projet, l’anticipation des dérives de délais et coûts permet de réajuster les prévisions. Conduire un projet, c’est avant tout maîtriser les tendances à venir. Il convient donc de prendre en compte le reste à faire et ne pas hésiter à revoir ses estimations dès que nécessaire.
  8. Le chef de projet est un facilitateur : il ne peut se substituer aux métiers en prenant des décisions à leur place, en revanche son rôle est d’alerter, de présenter les difficultés et d’émettre ses préconisations au comité de pilotage dont les membres seront ensuite les seuls en mesure de prendre les décisions.
  9. Le chef de projet n’étant pas  responsable hiérarchique de l’équipe projet, il ne peut mobiliser son équipe qu’en insufflant une dynamique positive. Il doit ainsi être un grand communicant, faire preuve de charisme et d’un sens de l’équité  pour s’assurer que l’équipe avec laquelle il travaille œuvrera pour un objectif commun. Ainsi, le chef de projet doit savoir valoriser les avancées de son équipe, fédérer autour des réussites et créer des climats conviviaux, protéger des agressions extérieures. Il doit aussi faire preuve d’assertivité qu’il s’agisse de féliciter un collaborateur ou de le recadrer. Le chef de projet doit en revanche être factuel et s’attarder sur la tâche et non l’homme. Dans tous les cas le chef de projet ne doit pas laisser pourrir une situation ni considérer que seul le temps arrangera les choses.
  10. Enfin Maurice Lavoux le rappelle : les bonnes pratiques sont avant tout comportementales et méthodologiques. Le recours aux outils n’est que secondaire et relève davantage de l’optimisation du pilotage afin d’atteindre les objectifs définis : « La boîte à outils ne fait pas pour autant un bon plombier ».

 

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