BRM, la courroie de transmission entre la DSI et les métiers

Avec la révolution numérique en cours, les entreprises traditionnelles basculent dans un nouveau monde mené par de nouveaux acteurs, les GAFA, Airbnb et autres Uber… Leur existence même est parfois remise en cause. Cette transformation spectaculaire change les rapports de la DSI à son organisation.

La DSI était jusqu’ici trop souvent « technocentrée », soit par nécessité compte tenu de la complexité croissante des systèmes informatiques, soit parce que l’entreprise l’avait cantonnée à un rôle purement technique.

Le Cloud la libère d’un certain nombre de contraintes. Jusqu’ici statique, l’infrastructure devient dynamique et programmable, capable de s’adapter de manière instantanée à la charge de travail. Ce changement de paradigme permet aux DSI de se focaliser sur l’optimisation des services et non plus sur le hardware.

Avec la blockchain, les robots intelligents ou les plateformes d’intermédiation, l’écosystème numérique est, par ailleurs, devenu si complexe qu’il est indispensable pour assurer leur maîtrise de renforcer les processus de gouvernance. Ces innovations doivent s’aligner sur le système d’information et trouver leur cohérence dans la stratégie globale de l’entreprise.

Un partenaire stratégique et tactique des métiers

C’est dans cette nouvelle donne que s’inscrit le Business Relationship Manager (BRM) en tant que go-between entre les fournisseurs de technologies, la DSI, et les business units. Par le passé, certaines DSI avaient mis en place des correspondants clients chez les métiers pour capter les besoins.

Pour Henri Puissant*, consultant en organisation, management et systèmes d’Information, CEO de la société I-T&S, et formateur chez ORSYS, le rôle du BRM va plus loin puisque son rôle consiste à maximiser la production de valeur. «Après voir bien compris la stratégie des business units, le BRM identifie les changements dans l’environnement du client et les tendances technologiques qui potentiellement pourraient impacter le type, le niveau ou l’utilisation des services fournis. »

Le BRM va identifier les opportunités et les risques puis les intégrer à la stratégie de l’entreprise. Pour cela, il doit établir et maintenir une relation constructive entre la DSI et la business unit basée sur la confiance, la compréhension du client et de ses enjeux. « Son rôle ne se limite plus à capter des exigences, il doit être un véritable partenaire stratégique et tactique des métiers », poursuit Henri Puissant.

« Cette véritable révolution culturelle vient remettre en cause nos pratiques latines forgées de longue date par la loi MOP (Maîtrise d’Ouvrage Publique) », avance Henri Puissant tout en soulignant que la transformation sera progressive. Créé en 2013, le BRM Institute établit ainsi cinq niveaux de maturité : ad hoc, order taker, service partner, trusted advisor, strategic partner.

Le BRM participe au marketing relationnel de la DSI

Pour Henri Puissant, le rôle du BRM ne doit pas être confondu avec celui du Chief Digital Officer. « Par définition, le CDO n’est là que pour deux ou trois ans, le temps d’impulser la transition numérique. La fonction de BRM est, quant à elle, pérennisée au sein de la DSI où elle œuvre en permanence à l’adaptation de l’entreprise à son écosystème. »

Si le BRM travaille en étroite collaboration avec les business units, il n’en est pas moins rattaché à la DSI afin de garantir une bonne gouvernance de l’architecture de l’entreprise. « Avocat des business units au sein de la DSI, il assure une bonne compréhension des stratégies et tactiques de l’entreprise, complète Henri Puissant. Au niveau opérationnel, il est un facilitateur pour régler les problèmes. »

Pour être bien comprise, l’introduction d’un BRM doit être vue comme le déploiement d’un marketing relationnel de la DSI au sein de l’entreprise. « Pour la DSI, il ne s’agit plus de fournir un service sur commande mais de créer des conditions de relations d’échanges, fondées sur la fidélité mutuelle et la confiance entre un fournisseur et son client. Objectif : contribuer à la maximisation de la création de valeur pour l’entreprise. »

Un mouton à cinq pattes

Quel profil pour être BRM ? Le BRM doit, selon Henri Puissant, réunir un bouquet de compétences, relationnelles, managériales – prospective et stratégie, architecture de l’entreprise, analyse de la valeur… – et personnelles – capacité d’abstraction et d’analyse, aptitude à travailler en équipe…

Sa connaissance profonde de l’entreprise et de son écosystème lui permet de saisir les enjeux du moment. « Le poste peut être occupé par un cadre, informaticien qui a une bonne connaissance du métier ou inversement interlocuteur métier maîtrisant la technologie et ses tendances », estime-t-il. Le périmètre exact de son poste est défini par le référentiel ITIL® v3-2011 et la norme ISO 20 000.

Si le phénomène est arrivé plus vite dans les pays anglo-saxons, quelques entreprises pionnières ont mis ou mettent en place ce poste en France comme La Mutuelle Générale ou le cabinet Mazars.

 

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Business Relationship Manager : les meilleures pratiques

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Pour aller plus loin :

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*Henri PUISSANT

CEO d’I-Training & Services, un cabinet de conseil, il est diplômé en management et stratégie d’entreprise, titulaire d’une maîtrise de mathématiques. Il a participé à la mutation du Crédit Agricole comme DSI, restructuré l’informatique de la branche Retraite du Groupe CdC, il est spécialiste de l’organisation des services informatiques. Il anime des séminaires et des formations sur la gouvernance informatique, la gouvernance d’entreprise, la prospective, l’architecture d’entreprise, la Qualité, COBIT, CMMI, Prince2®, ITIL®, P-CMM, eSCM … Il intervient dans la mise en place des démarches fondées sur les bonnes pratiques, l’offre de service et le système de facturation afférent, effectue des audits et diagnostics des SI et coache des chefs de projets importants.

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