Libérons l’entreprise ! (1/2)


Avec la transformation digitale, l’accélération des échanges, l’arrivée des générations Y et Z, l’organisation pyramidale, hiérarchisée semble constituer un frein à l’efficience. Un changement de culture d’entreprise est nécessaire. Le management 3.0 apporte le nouveau souffle dont l’entreprise a besoin. Marie Desplats, auteure de Libérez l’entreprise*, répond aux questions d’ORSYS.

Quelles sont les particularités du management 3.0 ?

Marie Desplats : La promesse du management 3.0 tel que l’entend Jurgen Appelo : s’adapter au monde en mutation permanente en étant plus agile et en améliorant l’efficacité des organisations. Le management 3.0 apporte l’agilité nécessaire à l’organisation connectée. L’entreprise offre un maximum d’autonomie aux salariés qui expriment leurs compétences en toute liberté. Cela signifie supprimer plusieurs niveaux de hiérarchie, voire tous les niveaux de hiérarchie.

C’est le principe des entreprises libérées…

M.D. : En effet, dans l’entreprise libérée, on replace l’humain au cœur de la croissance. À l’instar de Harley Davidson, Gore (tissus GoreTex)… elle se centre sur l’humain afin de conserver le savoir-faire, l’expertise dont elle est détentrice.

L’entreprise 3.0 recherche, à travers l’humain, les meilleures compétences pour accroître sa compétitivité et ainsi gagner plus d’argent. Leur point commun ? Dans les deux cas, les silos de l’organisation seront supprimés pour « l’aplatir » afin de laisser place à un fonctionnement basé sur l’autonomie.

« Une organisation aplatie » : cela signifie-t-il que la fonction de « manager » n’a plus lieu d’être ?

M.D. : Le métier de manager ne va pas disparaître, mais il change. À l’instar des GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), les patrons tels Larry Page** sont là pour donner une vision inspirante du système. Ils ont un rôle de mentors et non de contrôleurs.

À travers un management 3.0, on rend la compétence aux salariés : c’est celui qui sait qui fait.

Notre contexte de crise, notre environnement où la compétitivité règne en maître nécessitent de la productivité, de la réactivité. Les structures ont donc besoin d’être extrêmement agiles afin d’agir en temps réel.

Dans l’entreprise 3.0, le collaborateur qui sait répondre à une problématique à laquelle il est confronté, agit sans en référer à des supérieurs qui eux-mêmes devraient en référer à leurs supérieurs si l’on était dans une entreprise « tayloriste ». Cela implique d’avoir des personnes dont les compétences sont toujours au top, comme dans le secteur de l’informatique. Si beaucoup postulent chez Google, seuls les plus compétents sont retenus. Et cette compétence s’enrichira au fur et à mesure de l’interaction des collaborateurs avec les problématiques de l’entreprise.

Liberté, autonomie… un modèle idéal ?

M.D. : Ne nous voilons pas la face : il existe des détracteurs du modèle 3.0, notamment tous ceux qui pensent que c’est trop lourd à gérer pour les salariés – des collaborateurs peuvent être stressés dans ce type d’organisation, préférant avoir des directives pour agir – ou les managers qui ne veulent pas renoncer au pouvoir. Or, une structure 3.0 est une structure « ego less » (sans ego NDLR). D’autres diront qu’une entreprise où personne ne décide, c’est le chaos. On note d’ailleurs un grand nombre de départs dans les entreprises qui ont souhaité se transformer pour aller vers un management plus horizontal.

Les structures managériales issues du taylorisme, presque militaires, ne conviennent ni à l’économie contemporaine, totalement imprévisible, ni aux mentalités des nouveaux salariés qui ont besoin de beaucoup plus d’autonomie. Ce modèle de management correspond en effet particulièrement bien aux profils des générations Y et Z qui, dès l’enfance ont appris à être autonomes, à se gérer. Une fois dans l’entreprise, ils ont envie d’agir de la même façon.

Outre le gain de performance pour l’entreprise, quels sont les effets du management 3.0 ?

M.D. : L’entreprise 3.0 permet de trouver du sens et du bien-être. Elle décide des objectifs, et les collaborateurs décident eux-mêmes de ce qu’ils doivent faire et de quelle manière. Chacun devient artisan des objectifs : « Dites-moi quoi faire et je décide comment le faire. »

De plus, l’entreprise 3.0 va, non pas garantir un emploi à vie aux salariés – comme l’auraient fait les entreprises d’autrefois –, mais leur employabilité. En investissant sur leur formation, elle leur permet d’être toujours au top sur le marché du travail. C’est très valorisant et donne, là aussi, beaucoup de sens au travail. Car, ne l’oublions pas, la principale souffrance des salariés réside aujourd’hui dans le fait qu’ils ne savent pas à quoi ils servent.

On ne peut pas réellement dire que l’entreprise 3.0 ou l’entreprise libérée rend heureux – ce serait une trop grosse responsabilité –, mais elle permet de ne pas être malheureux. Les gens ne viennent plus travailler la boule au ventre, n’ont plus la pression des objectifs, etc.

Résultat : les salariés prennent plus soin d’eux, sont moins malades. Ils s’impliquent plus, il y a moins d’absentéisme dans l’entreprise. Ils considèrent le client tel un partenaire de l’entreprise libérée : au lieu de dire « ce n’est pas de ma faute », le salarié fait tout pour trouver une solution à un problème. Tout le monde est gagnant !

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Relire aussi : « Manager la génération Y »

 

*Marie Desplats dirige le cabinet de recrutement Tetragora.com dans le secteur des NTIC. Certifiée manager 3.0 par l’institut Jurgen Appelo, elle a publié Manager la génération Y, en octobre 2011 chez Dunod et Libérez l’entreprise en octobre 2016 chez Eyrolles.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

**Larry Page est président-directeur général, et cofondateur de Google Inc.

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