Les conflits sont-ils étrangers à l’entreprise libérée ? 1


Les conflits sont-ils étrangers à l’entreprise libérée ? ORSYS

Par la Rédaction ORSYS

 

L’entreprise libérée, née en 1988 à travers le concept expliqué par Tom Peters* et popularisée par Isaac Getz**, suscite un regain d’intérêt auprès des décideurs en quête de bien-être pour leurs salariés. Biscuiterie Poult, groupe W.L. Gore and Associates, Vallourec, la SSII Sogilis, l’équipementier Favi… Elles ne seraient toutefois que quelques dizaines en France à avoir succombé aux sirènes de « la libération ».

 

Le modèle tant convoité, où la démocratie est reine, où le management n’a plus à donner d’ordres à ses équipes, où le contrôle fait place à l’auto-management est-il si enviable que cela ?

 

Des origines du conflit

Dans l’entreprise libérée, tout le monde s’aime. Tout le monde avance dans le même sens. Les salariés y décident eux-mêmes des actions qu’ils considèrent comme étant les meilleures pour le collectif… Un monde de Bisounours ? N’y a-t-il aucun risque de conflit dans ces entreprises à l’organigramme plat ? Le simple fait de se déclarer « libérée » autoriserait-il un partage de vision, de valeurs et de règles inné ?

Pas si sûr… Raccourcissement de la ligne hiérarchique, dilution des expertises, nouvelle définition des rôles, suppression des statuts créent une véritable confusion. Dans l’entreprise libérée, aucune différence ne doit subsister entre les fonctions support, les productifs et le management. Les fonctions support sont, en effet, dépossédées de leur technicité, afin de la partager avec l’ensemble des équipes. Le raccourcissement de la ligne hiérarchique remet en cause en profondeur les rôles et statuts.

Or, passer d’un modèle où le leader charismatique guide les collaborateurs à un modèle autodirigé n’est pas si simple. La perte de repères qui en découle peut générer, notamment chez les « générations X » coutumiers du modèle pyramidal, un nouveau stress. Enfin, si les méthodes agiles sont prônées dans l’entreprise libérée, force est de reconnaître que la capacité à réagir dans un environnement complexe et incertain se voit ralentie.

Et puis, qui sera là pour remplacer le manager qui écoutait les plaintes de ses collaborateurs, trouvait les solutions ad hoc… ? Avec la perte de son statut – et d’une part de son pouvoir – le risque de voir s’accroître le mal-être du manager est bien présent. En l’absence de responsable clairement identifié qui disposerait des moyens de réguler les dysfonctionnements, le danger de faire naître les jeux politiques se multiplie.

 

La légitimité du modèle en question…

Les conflits sont-ils étrangers à l’entreprise libérée ?

À l’instar du greenwashing – qui consiste, pour l’entreprise, à « blanchir » son image en positionnant sa communication sur un terrain écologique et responsable –, l’entreprise libérée est le bon plan pour une société en mal de notoriété qui cherche à créer un buzz. Un dirigeant à court d’idées pourra également y puiser une source d’inspiration, un nouvel élan… permettant de dynamiser une entreprise à court d’idées.

Il y a fort à parier que, sans autre justification ni action en profondeur, le modèle aura des difficultés à perdurer. L’écart constaté entre les principes affichés et les actes est même susceptible de détériorer à terme les relations au travail. Et il serait fortuit de penser que l’on travaille moins dans une entreprise libérée. Plus de bonheur au travail ne doit-il pas générer plus de productivité ?

Alors, faut-il pour autant jeter aux oubliettes un modèle censé apporter du bien-être aux salariés ? Certes non… L’entreprise libérée propose de vrais leviers pour plus de responsabilité et de partage dans une entreprise en perte de repères. Moins de hiérarchie offre un meilleur taux d’implication. La cohésion du collectif reste un travail de chaque jour, où les rôles sont bien à réinventer.

Au cœur de la réussite du modèle, le manager à qui il faut donner les nouvelles clés pour accompagner et motiver. Sans cet effort, le concept d’entreprise libérée en restera au stade de l’idée.

 

Accompagnement au changement, formation des managers à de nouvelles méthodes pour favoriser le niveau d’engagement des collaborateurs… sont autant d’outils pour travailler en profondeur le modèle et lui donner une assise durable.

 

*L’entreprise libérée : libération, management, Dunod, 1993

**Liberté & Cie, Fayard, 2012

 

 

Et si on se formait ?

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Formations « management complexe »

 

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