Digitalisation bancaire : réussir la transformation


Digitalisation bancaire : réussir la transformation ORSYS

La digitalisation des banques, qui est paradoxalement intervenue plus tardivement que dans certains secteurs de l’économie (voir notre article précédent), est aujourd’hui bien en marche. Une mise en œuvre qui impacte leur organisation. Au cœur de cette transformation : le client. Michelle Goldberger et Aurélie Brugère du cabinet The Smartworking Company®*, partenaire d’ORSYS, expliquent…

 

La digitalisation des process bancaires : une petite « révolution » ?

 

Dans le secteur bancaire, elle concerne toute la chaîne de valeur : de la technologie à la relation client. Enrichir l’expérience client par la digitalisation passe forcément par une appréhension des pratiques internes de la banque, de son organisation…

Et lorsque l’on réconcilie back-office et front-office via la digitalisation, il est nécessaire de modifier les processus commerciaux : se demander comment vendre un produit, à quel moment et comment utiliser une tablette pour un acte de vente, ou penser les modes de travail en collaboratif sur l’offre client, etc.

De plus, toute la technologie se renouvelle à un rythme différent. Le digital doit faire gagner en agilité. Alors que les organisations bancaires étaient très hiérarchisées, en structure pyramidale, le digital aide à faire remonter les idées comme à les faire descendre : les métiers se transforment, les ventes sont abordées sur les réseaux sociaux, les ressources humaines évoluent aussi considérablement.

 

Une transformation qui bouscule ?

 

Le digital n’est pas une menace : il possède une valeur ajoutée, même s’il déstabilise… Il faut juste aider les dirigeants à mieux s’imprégner de la culture digitale, car il n’y a pas le choix. Comme le dit Jeff Winner, CEO de LinkedIn : « Disrupt or be disrupted. » Soit vous êtes le changement, soit quelqu’un le fera pour vous. Il faut donc le regarder en face.

 

Et l’humain est au cœur de cette transformation…

 

Totalement. Les nouveaux outils de travail impactent la façon de travailler, et plus précisément de collaborer. Les métiers, les savoir-faire, les méthodes de travail doivent être revues. De plus, ces outils poussent à sortir d’une organisation en silo. Tout le monde doit se parler… Par exemple, la cellule digitale ne doit pas uniquement réinventer la technologie qui va révolutionner l’entreprise, elle doit également réfléchir à la façon de faire remonter l’innovation, aux idées qui permettront à la relation client et à l’offre marché d’aller encore plus loin.

La dématérialisation a également eu un effet sur les pyramides d’âge et les effectifs. Pour éviter une fracture – et que le digital n’embarque pas uniquement les plus jeunes –, le reverse mentoring (pratique selon laquelle les juniors forment les seniors) a permis aux populations les plus jeunes de transmettre les codes, la façon d’approcher un client… aux seniors expérimentés. Des pratiques qui à la fois remettent en cause les systèmes hiérarchiques et les rééquilibrent.

 

Pourtant, le retour sur investissement n’est pas immédiat…

 

Tout à fait : avec le digital, on crée de la proximité avec les clients. Pour cela, on va peut-être agir par petites touches, mettre en place des micro-actions dans le cadre d’une stratégie Social Selling**… Autant d’interventions dont la rentabilité ne se mesure pas comme « avant ».

Retour sur investissement

La banque a par nature une culture du ROI*** : elle s’est dotée d’indicateurs de pilotage de la performance de l’activité. Mais ils restent adossés à des indicateurs anciens, apparentés à une activité traditionnelle où les ventes ne s’effectuaient qu’en agence… Ce qui n’est plus le cas aujourd’hui avec le Social Selling. La vision des banques, et surtout leur système de pilotage, doivent changer et s’assouplir. Un exemple : les coûts d’acquisition d’un client Internet et d’un client venu en agence bancaire ne sont pas les mêmes. Écrire un message sur les réseaux sociaux et chercher un prospect en agence ne coûte pas la même chose !

De plus, les clients attendent de la qualité dans leur relation bancaire… Or, les indicateurs de qualité restent quantitatifs.

 

Que préconisez-vous en termes d’accompagnement ?

 

C’est un vaste sujet… Il n’y a pas de réponse générique. Il faut d’abord s’interroger sur le « Par où je commence ? Que dois-je prioriser ? ».

La transformation doit s’effectuer par rapport à un marché, c’est-à-dire en considération des clients, et d’une stratégie. Les entreprises de services bancaires étaient jusque-là orientées produits : les clés de la relation reposaient sur le banquier. Aujourd’hui, la relation s’est rééquilibrée, les clients peuvent aller voir ailleurs, consulter Internet… Un changement qui a fait basculer l’état d’esprit des entreprises bancaires vers une approche qualité orientée « client ».

Il faut donc acculturer les acteurs afin que tous les aspects de la transformation soient bien pris en compte. Si le top-management n’est pas « digital », le management ne le sera pas, et si le management n’est pas dans un état d’esprit digital, le collaborateur ne le sera pas. Et dans ce cas, difficile de mener à bien le changement, quand bien même les meilleurs outils pour l’accompagner seront mis en place. Être « social » demande un engagement professionnel plus souple, plus fluide, plus réactif…

De plus, la digitalisation doit embrasser tous les sujets qui composent une organisation bancaire, du commercial aux ressources humaines, en passant par la production. Cela exige de centrer l’entreprise sur cette transformation digitale qui touche tous les pans de l’organisation interne, en termes de fonctionnement et de business model. 

 

Il faut aussi penser long terme 

 

Orienter l’entreprise encore plus « client », accompagner le top management, mettre en place des applis, repenser les missions en interne, et même le recrutement. Par exemple, le digital doit faire partie des piliers principaux de compétences pour travailler dans la banque. Les futurs conseillers doivent avoir des compétences digitales, notamment en Social Selling, et une culture réseaux sociaux pour être #Alwayshelping : « Je suis agile, et je veux servir le client. »

 

Et dans tous les cas, l’une des clés d’une digitalisation réussie, c’est la personnalisation. Il n’y a pas de modèle préformaté. Entre l’ancien modèle et le modèle « tout digital », la banque doit trouver la trajectoire appropriée, sans perdre son identité. Le digital doit avoir une valeur ajoutée : il faut avant tout s’appuyer sur l’expérience client !

 

*Smartworking est à l’initiative du Baromètre Social Selling http://smartworking.fr/fr/2017/07/18/barometre-social-selling/

**Pour The Smartworking Company®, le social selling consiste à utiliser les réseaux sociaux pour ouvrir et maintenir des passerelles commerciales avec les membres de son écosystème.

***Retour sur investissement

 

Formez-vous !

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