Prévenir et gérer les conflits sociaux dans son entreprise


Share Button
ORSYS

Prévenir et gérer les conflits sociaux dans son entreprise

 

Dans un climat ambiant « plutôt tendu », dans différents secteurs, l’entreprise n’est jamais à l’abri de voir surgir la colère de ses collaborateurs. Savoir prévenir et gérer les conflits sociaux est une compétence managériale nécessaire à son activité. Denis HURSTEL* nous aide à comprendre de quoi il s’agit exactement.

Nature des conflits

Le conflit est une situation d’opposition. Dans une entreprise, il intervient surtout entre la direction et les représentants sociaux (les syndicats). Il peut survenir dans tous les secteurs d’activités (entreprise de service ou industrielle), dans tout type de structure.

Le conflit peut naître à l’occasion de différents événements comme des suppressions de postes, des négociations obligatoires, des désaccords avec la direction… Il prend dès lors la forme d’un conflit collectif.  C’est le cas par exemple chez Air-France où les pilotes estiment que leurs rémunérations ne progressent pas autant que celle des cadres dirigeants et surtout qu’elle n’est pas en adéquation avec la progression du chiffre  d’affaires de la société et du nombre croissant de passagers transportés.

Au départ, il prend souvent la forme de revendications, puis des réunions de négociation s’ouvrent. Si celles-ci n’aboutissent pas, le dialogue se « grippe »  et, généralement, les partenaires sociaux (plus fréquemment les syndicats dits révolutionnaires) entament alors les actions plus dures comme des assemblées générales et des appels à la grève.

Pour éviter que le conflit ne s’aggrave, la direction maintient  sa volonté de laisser une porte ouverte à la négociation mais ce n’est parfois pas suffisant.

Elle organise alors le plus souvent sur un mode dégradé, ses activités avec ses clients, ses fournisseurs, son encadrement et les salariés qui ne se reconnaissent pas dans l’action revendicative et conflictuelle.

Qui sont les protagonistes ?

Deux entités, la direction/DRH/DAF d’un côté et les représentants du personnel de l’autre, sont particulièrement mobilisées. Lorsque cela devient plus conflictuel, ces derniers peuvent par ailleurs  être assistés par les représentants des syndicats extérieurs à l’entreprise. Ils sont alors un facteur d’apaisement ou au contraire d’amplification du conflit via un soutien logistique et revendicatif.

À l’inverse des pays scandinaves, la France n’a pas une culture du  syndicat de service. Si 80% des salariés sont syndiqués dans les pays du Nord de l’Europe, c’est parce que sans cette adhésion, ils ne cotisent pas aux régimes de protection sociale. Additionné à une culture de la négociation très souvent dans l’urgence, notre pays connaît des épisodes conflictuels dans lesquels les parties en présence  montent vite au créneau et prennent position avec force.

S’en suivent alors des impacts plus ou moins forts pour les entreprises selon le degré de virulence du conflit. On compte ainsi la désorganisation parmi les plus grosses difficultés. Elle entraîne :

– une réponse altérée au client

– une désorganisation pour les fournisseurs (quand par exemple l’accès à l’entreprise est bloqué)

– une réorganisation du personnel non-gréviste. (Dans la mesure où l’entreprise est obligée de fournir du travail aux non-grévistes, elle peut être amenée à réaffecter ses collaborateurs).

– Une désorganisation personnelle pour les grévistes : salaire diminué, répercussions sociales, familiales, etc.

Les bonnes pratiques lors d’un conflit social

Parmi les éléments les plus fondamentaux à prendre en compte pour une entreprise il y a :

ORSYS

Prévenir et gérer les conflits sociaux dans son entreprise

communiquer

Communication interne :

Cela veut dire communiquer et dialoguer avec les grévistes, les tenir informés des décisions relatives à l’entreprise. Mais communiquer également avec les non-grévistes, du mouvement, de la vie de l’entreprise, de l’avancée des négociations, etc.

Communication externe :

Elle peut être complexe selon la portée du mouvement. Elle peut faire appel aux médias. Mais aussi les politiques (maire, préfet…), les voisins (pour les gênes occasionnées), la gendarmerie (prévenir des accidents sur la voie publique, etc.)…

– sécuriser

Le personnel : conflits entre grévistes et non-grévistes (violences physiques, verbales…), pour l’encadrement cela signifie aussi souvent « mettre la main à la pâte ».

Des locaux : sécuriser les marchandises, les locaux, les matières premières. Un employé en grève voit son contrat de travail « suspendu » et l’entreprise n’est plus responsable de ce qui lui arrive. Pour autant, il lui sera reproché de ne pas avoir fait en sorte que d’éventuels accidents se produisent.

Mettre en place une cellule de crise

L’entreprise passe en mode « résolution de problème » et ne peut maintenir une organisation habituelle. Elle doit ouvrir un espace de dialogue et de réflexion en le structurant autour d’une équipe resserrée et dédiée.

Ce qu’il ne faut pas faire et comment éviter l’enlisement du conflit

– Agir par la force et par soi-même. Hors procédure encadrée dite « en référé »  (implication du juge, de l’huissier, du préfet), l’entreprise ne peut pas faire intervenir les forces de l’ordre pour déloger, intimider les grévistes.

– traiter les grévistes et le sujet du conflit avec mépris, sarcasme, dédain, ironie

– provoquer les grévistes

– arrêter tout processus de négociation

– ne pas structurer le processus de communication. Un seul intervenant doit centraliser les messages sortants et entrants, avec le monde extérieur ou avec les grévistes.

 

Chacun voulant évidemment conclure le conflit à son avantage, pour éviter qu’il  ne s’enlise ou ne s’aggrave, il faut garder le dialogue ouvert. Avec l’aide d’un médiateur ou les deux seules parties de l’entreprise en conflit, le dialogue reste le moyen le moins contraignant pour tous pour avancer.

 

                La culture du conflit en France peut s’expliquer par plusieurs facteurs :

– L’incapacité qu’ont en général les parties à négocier à froid dans le cadre d’un traitement préventif des tensions, notre culture est la négociation dans l’urgence.

– le « côté sanguin » des cultures  latines et donc des Français (versus les anglo-saxons ou les scandinaves)

– Des représentations sociales erronées sur les motivations et les mobiles d’action de chacune des parties (tant du côté de la direction que du côté des représentants du personnel)

 

 

Liens vers formations

Mettre en place une communication interne RH efficace

Réussir ses négociations avec les partenaires sociaux

Affronter et gérer les conflits sociaux

Gérer vos relations avec les délégués du personnel

 

Denis Hurstel - Intervenant ORSYS

Denis Hurstel

*Denis Hurstel

Passionné par les ENTREPRISES, les HOMMES et les PROJETS, il est spécialiste du développement des compétences de l’encadrement opérationnel. Il a occupé pendant  plus de vingt ans des postes à responsabilités dans la fonction Ressources Humaines. Et ce, dans des secteurs d’activité variés pour des entreprises au contextes managériaux très divers. Aguerri aux problématiques issues du terrain, dans des contextes ou la qualité de la main d’œuvre se construit dans la qualité de la relation managériale, il accompagne, avec éthique et engagement, les directions des entreprises dans leurs stratégies Managériales et Ressources Humaines.

Share Button

Laissez un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *