Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques managériales ?   Mise à jour récente !


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Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques managériales ?

Déléguez et responsabilisez : motivez vos collaborateurs !

Les enjeux de la délégation :

Il est important d’aborder la délégation comme un outil de développement des compétences.

Ainsi, la délégation n’est pas un thème nouveau. Elle est tout à fait d’actualité aujourd’hui pour trois raisons :

1 – Le recul de l’engagement : les bonnes pratiques de la délégation sont un des moyens à activer pour favoriser l’engagement des collaborateurs.

2 – Le besoin de décision rapide au plus près du terrain : pour obtenir une organisation réactive, il faut déléguer la gestion de la complexité aux personnes qui sont sur le terrain.

3 – La multiplication des projets : car les nouvelles organisations se caractérisent par un fonctionnement matriciel à plusieurs dimensions.

Quels avantages pour le collaborateur et pour le manager ?

Pour le manager, trois types d’avantages émergent :

  • La professionnalisation, pour accroître les compétences et optimiser l’utilisation des ressources.
  • La motivation, pour obtenir plus d’engagement.
  • La maîtrise du temps, pour consacrer du temps à l’équipe et s’enrichir mutuellement.

Alors que pour le collaborateur, on peut en distinguer quatre :

  • La responsabilisation pour plus d’autonomie.
  • La motivation, pour exercer sa créativité.
  • La maîtrise du temps, pour plus d’ouverture sur la priorisation.
  • Se dépasser, se motiver, pour se prouver que l’on peut faire plus ou mieux et prendre des risques.

La délégation comme outil :

Ainsi, il est essentiel de ne pas confondre « déléguer » et « donner des directives », « se décharger » ou « en faire faire plus pour le même salaire ».

La délégation est un outil managérial qui consiste à confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs. En lui laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes. Et en faisant le point sur les résultats, dans le cadre de procédures de contrôle dont les modalités et la fréquence sont définies à l’avance.

Pour cela, le manager doit d’abord s’appuyer sur la maturité du collaborateur. C’est-à-dire son niveau de compétence/performance (capacité à faire) et son niveau de motivation (envie de faire).

Une situation de délégation fonctionnera harmonieusement si le délégataire dispose, outre ses compétences techniques, de certaines caractéristiques personnelles :

  • L’ambition : l’attrait de responsabilités plus importantes détermine souvent la motivation et donc les efforts fournis.
  • Le courage: de nouvelles responsabilités impliquent d’accepter de sortir de sa zone de confort et donc de prendre des risques.
  • La franchise : le délégataire devra être capable de tirer la sonnette d’alarme à temps en cas de difficulté.
  • L’aisance relationnelle : le délégataire doit savoir se faire accepter auprès d’interlocuteurs inconnus, parfois d’un rang hiérarchique plus élevé.
  • La créativité : face à de nouveaux problèmes, le délégataire devra pouvoir trouver des solutions de façon autonome.

Le process de délégation : délimiter le cadre de la délégation

En amont, le manager doit se poser trois questions :

  • Est-il approprié de déléguer cette tâche ?
  • Est-il objectivement possible de la déléguer ?
  • Ai-je envie de la déléguer ?

Puis, il est nécessaire d’examiner si le collaborateur dispose objectivement d’un niveau suffisant :

  • de compétence,
  • de temps,
  • d’autonomie,
  • de désir de responsabilisation.

Quelles sont les étapes du processus ? Il est possible d’en prévoir quatre :

  • 1 : un accord de principe sur le cadre de l’entretien et son déroulement.
  • 2 : une consultation réciproque sur les positions de chacun, ses attentes et ses freins.
  • 3 : une confrontation des propositions.
  • 4 : une conciliation, recherche d’arrangement et accord.

 Fixer les objectifs est un enjeu pour le manager

Il sait que pour orienter et stimuler l’action de ses collaborateurs, il doit leur fixer des objectifs. Mais est-ce aussi simple ? Il n’est effectivement pas rare que des collaborateurs soient découragés par des objectifs estimés « utopiques ».  Parfois, ces objectifs entraînent des comportements différents de ceux souhaités par leur manager. De plus, des objectifs mal formulés sont sources de défiance et de conflit. Le collaborateur est alors convaincu d’avoir fait ce qui était attendu de lui, et découvre que son supérieur est déçu de sa performance !

Car un objectif a trois fonctions :

  • montrer clairement le but,
  • mobiliser l’énergie,
  • apprécier le résultat.

 Piloter et accompagner 

Pour réussir une délégation, il est important que soient clairement définis :

  • les objectifs généraux,
  • les objectifs intermédiaires,
  • les contraintes : délais, normes, procédures…
  • les moyens (à disposition pour la délégation)
  • les modalités de contrôle : rythmes/dates, procédures, critères…

 Évaluer la réussite de la délégation 

L’évaluation s’effectue alors sur plusieurs critères :

  • les résultats,
  • les coûts,
  • les délais,
  • les autres moyens mis en œuvre,
  • ce que le délégataire a gagné ou perdu (en autonomie, en responsabilité, droit à l’erreur, en performance, en efficacité…).

Elle fait l’objet d’un entretien de bilan de délégation entre le délégateur et le délégataire.

La capitalisation s’effectue aussi sur deux dimensions : la tâche et l’humain

  • les difficultés rencontrées,
  • les solutions mises en œuvre,
  • les opportunités saisies,
  • l’organisation de la délégation par le délégataire,
  • les outils, méthodes utilisés autres que les moyens fournis,
  • les apprentissages faits,
  • l’expérience du délégateur dans le domaine de la délégation.

Elle donne lieu à un entretien entre le délégateur et le délégataire puis à une réunion de présentation par le délégataire à l’équipe, suivie d’un échange.

Escamoter ou rater l’évaluation et la capitalisation, c’est la perte assurée du collaborateur et de l’équipe pour de futures délégations.

Liens vers formations

André Lacomme - ORSYS

Aimé Lacomme : il a créé son entreprise de management et de développement personnel, de conseil en entreprise et de coaching. Cadre chez France Télécom pendant 41 ans, il a managé des équipes pendant 15 ans et fait de la formation de managers et de la formation au développement personnel pendant 26 ans. Ce sont des centaines et des centaines de managers formés et coachés.

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