Le conflit, outil d’innovation !

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Générateur de coûts dans l’entreprise, le conflit nécessite un accompagnement pour, pourquoi pas, le transformer en une source d’innovations. Georges Goldman*, président associé à l’Institut du Comportement (ICD), répond à nos questions.

GestionConflits3Comment définissez-vous le conflit ?

Georges Goldman : Il s’agit d’« une incompatibilité apparente entre des personnes interdépendantes ». Il faut néanmoins distinguer les cinq niveaux potentiels de conflits : la différence de points de vue ; le malentendu ; le désaccord ; la discorde ; enfin la polarisation, stade ultime où il est trop tard, on ne peut plus travailler ensemble, ni se voir, etc.

Comme on n’aime pas les conflits, on les étouffe et on attend la polarisation.

À ce stade, seul un médiateur peut intervenir.

Plus tôt on intervient, mieux on en sortira « par le haut » en trouvant une solution créative au blocage.

Pourquoi s’intéresser au conflit dans l’entreprise aujourd’hui ?

 G. : Tout simplement parce que les conflits font partie de la vie d’entreprise… ils sont inévitables. Incompatibilité d’intérêt, de but, de méthode, de personnes, etc. Mal gérés, ces conflits provoquent des dégâts à plusieurs niveaux :

  • au niveau de la personne: être dans une situation d’incompatibilité avec quelqu’un avec qui on doit travailler est difficile à vivre ;
  • au niveau relationnel : lorsqu’on a de mauvaises relations avec un collègue, cela pose des problèmes pour le travail, voire pour sa carrière ;
  • au niveau de l’organisation. C’est la notion d’interdépendance : si notre travail dépend d’un client interne ou d’un fournisseur, d’un collaborateur… avec qui l’on ne s’entend pas, cela va nuire à ce travail et donc au résultat attendu au final.

 

Justement, a-t-on une idée précise du coût de ces conflits pour les entreprises ?

 G. : Plusieurs études menées par différents cabinets internationaux estiment que l’on passe entre 20 et 40 % du temps de travail à gérer des conflits. En France, nous dépenserions pas moins de huit heures par mois à gérer ces conflits : un temps considérable auquel il faudrait ajouter les coûts de sabotage, d’absentéisme, de présentéisme, de risques psychosociaux.

Pour une entreprise de 1 000 personnes qui aurait une masse salariale par personne, toutes charges comprises, de 3 000 euros par mois, cela représente 7 800 euros par jour, soit près de 2 millions par an !

Est-ce un phénomène qui prend de l’ampleur ?

 G. : Oui, du fait des nouveaux contextes de travail. La pression sur les résultats, les nouveaux modes de communication (e-mails) – seulement 7 % des communications passent par les mots ! – l’organisation du travail en matriciel, la gestion par projet, la mondialisation à l’origine de différends interculturels… sont autant de sources potentielles de conflits. Une étude de 2012 démontre que, pour 88 % des managers français, la principale problématique réside dans la gestion des conflits au quotidien. Ces coûts n’apparaissent ni dans le bilan, ni dans les comptes d’exploitation, ni dans aucun livre comptable.

GestionConflits4Le conflit est-il forcément négatif ?

 G. : Non, il peut également, s’il est bien géré, produire des effets positifs. Le conflit fait partie non seulement de la nature humaine, mais de la nature en général. Un bel exemple est la tectonique des

plaques, qui peut produire des tremblements de terre catastrophiques, mais aussi les Alpes et leur beauté…

Le conflit, au sens de l’incompatibilité, est utile : on cherche à progresser ou à innover dès lors qu’une incompatibilité reste à résoudre.

Au sens large, il crée les opportunités d’améliorer les relations avec une personne avec qui on a des relations conflictuelles, d’améliorer le fonctionnement, l’organisation, les process de production, etc.

Puisqu’il est inévitable et utile, on peut dire que ce n’est pas le conflit qui pose un problème, mais les réactions, le comportement mis en œuvre pour faire en sorte que ce conflit aboutisse à un progrès ou, à l’inverse, pour l’amplifier. Le problème, c’est le comportement résultant de l’interprétation faite de la situation, qui elle-même dépend de notre personnalité, de nos croyances, de nos valeurs, etc.

Si je croise mon patron qui ne me dit pas bonjour, je peux très bien me dire « Oh le pauvre, il a des soucis » ou bien « Il pourrait être poli ! » ou encore « Chouette, il ne m’a pas vu(e) ». Et ma réaction n’est pas une conséquence du fait qu’il m’a croisé(e) sans me dire bonjour, mais de l’interprétation que j’en ferai.

La solution « adulte » consisterait à aller le voir et lui demander : « Vous m’avez croisé(e) sans me dire bonjour, que se passe-t-il ? » On considère que 80 % des conflits sont des malentendus…

GestionConflits5Comment le conflit apparaît-il ?

 G. : Il peut avoir diverses origines : un comportement qui nous irrite (mon patron m’ignore) ou un événement qui arrive (un projet qui m’est imposé). Une personne a un objectif différent du mien, cela génère un obstacle à la réussite de mon objectif. Face à cet obstacle, je vais ressentir des émotions désagréables – de la colère, de la frustration, de la peur… – qui sont assez confuses et que je n’ai pas appris à gérer. Donc cela me met mal à l’aise et réactive des réactions archaïques comme la fuite ou l’attaque… tout en sachant que cela ne règle pas le problème.

Si j’apprends à maîtriser mes comportements plutôt qu’à les subir, alors je vais pouvoir les choisir en fonction de mon objectif, et non plus être dépendant de mes réactions spontanées.

Le but est donc d’amener les personnes à développer des comportements constructifs et non destructeurs qui sont de l’ordre du rationnel et non pas de l’émotionnel, et qui permettront de régler le problème, d’apporter des solutions, donc de l’innovation, à des situations qui semblent incompatibles.

Depuis une quinzaine d’années, les chercheurs américains du Center for conflict dynamics de Floride sont à l’origine d’un modèle identifiant quinze comportements, dont sept sont constructifs et huit destructeurs.

Comment accompagner le changement ?

 G. : Il convient, avant tout, de prendre conscience des comportements que nous adoptons en situation conflictuelle, ceci au moyen du test CDP (Conflict Dynamics Profile). Ensuite, on peut s’engager dans une démarche de développement de sa compétence en la matière, soit en suivant une formation adaptée, soit en étant accompagné par un coach.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux managers d’entreprise ?

G. : Je dirais qu’il faut arrêter de considérer que face à un conflit on ne peut que fuir ou se battre. Cela ne résout rien. Mais il est aussi indispensable d’avoir une vision positive du conflit. Plus on développe sa propre compétence conflictuelle en tant que manager, et celle de l’équipe, mieux on pourra faire des conflits une source d’opportunité et d’évolution.

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Commentaires

5 réponses à Le conflit, outil d’innovation !

  1. lili dit :

    Je suis tombé sur cet article. C’est bien détaillé. Le conflit est aussi une situation presque inévitable car résulte de la cohabitation et la collaboration de plusieurs personnes rationnelles et ayant ses propres visions, suivants des règles différentes. Merci pour cette article superbe. 🙂

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